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¿Empleados Familiares = Salarios Iguales? Por Dante De Lucia

October 26, 2014

 

Juan Manuel Sanchez (nombre ficticio) de 33 años, labora desde hace 13 años en la empresa que su padre, Pedro Sanchez, fundo en 1970 en un país Latino Americano. Actualmente Juan Manuel trabaja como Gerente General de la compañía desde hace 5 años, junto a sus hermanos Martín (Gerente de Operaciones), Carla (Vendedora de la Zona Central) y su primo Carlos (Despachador de Mercancía.)

 

Los tres (3) hermanos y su primo Carlos poseen excelentes relaciones personales. Ellos han sido criados bajo la premisa de “TODOS SOMOS IGUALES.” Este principio, que de por sí es muy loable, se ha venido aplicando en cada una de las actividades familiares desde la concepción de la 2nda generación de los Sanchez.

 

En la empresa, Juan Manuel labora más de 12 horas diarias, su hermano Martín unas 8 horas en promedio, su hermana Carla, unas escasas 4 horas por día y su primo Carlos, las 8 horas reglamentarias de ley (ni más ni menos). Lo curioso de esta situación no se centra en las responsabilidades asignadas a cada miembro familiar dentro de la compañía, sino más bien en su compensación. Todos devengan el mismo ingreso mensual de USD 5.550,00 más beneficios, sin importar la posición, nivel de trabajo y compromiso que cada uno posea en la empresa.

 

Este escenario es muy común en las empresas familiares de todos los tamaños, sectores económicos y culturas del mundo. Ahora bien, vamos a verlo desde una perspectiva sencilla y práctica, dando partida al artículo con la siguiente pregunta:

 

¿Realmente conviene pagar los mismos salarios a los trabajadores familiares en aras de la armonía familiar? Mi respuesta es un rotundo NO. La razón es precisamente la armonía familiar. Veamos el caso de los Sánchez.

 

Juan Manuel posee el cargo de mayor responsabilidad de la empresa. La Gerencia General es una posición que requiere de un liderazgo asertivo capaz de encaminar el equipo de trabajo (familiar y no familiar) hacia los parámetros de estratégicos de gestión profesional en las áreas de Recursos Humanos, Administración & Finanzas, Mercadeo & Ventas y Operaciones & Procesos (los 4 niveles de mayor dominio de un dueño de empresa.) Todo esto debe redundar en una organización dinámica, innovadora, de rápida respuesta al cliente y rentable para la familia en el tiempo.

 

Si bien los cargos de Martín en operaciones, Carla en ventas y Carlos en despacho de mercancía, son importantes, más lo es la congruencia que posean éstos hacia la gestión profesional del negocio y no hacia las preferencias familiares en la empresa. Es por ello el que Juan Manuel fue seguramente, nombrado Gerente General de la empresa.

 

Sin embargo, la puerta trasera a esta situación se presenta cuando Juan Manuel decide plantear una escala salarial para todos los miembros familiares y no familiares de la organización con base en el perfil profesional y las responsabilidades de cada cargo. Su propuesta evidencia un mayor paquete salarial para el Gerente General en comparación con aquel de sus miembros familiares y el resto de los trabajadores no familiares.

 

La idea rebota cuando su padre, Pedro, no acepta esta nueva propuesta alegando que “TODOS SON IGUALES” por lo que sus salarios no deben diferenciarse ya que son una familia unida y en armonía. Juan Manuel por su lado, actualiza su resumen curricular y consigue trabajo en una empresa trasnacional, retirándose a los tres meses de la reunión familiar. Esta situación deja un mal sabor en la armonía familiar al resentir la relación padre – hijo, sin mencionar la disminución de la capacidad competitiva de la empresa.

 

Con base en los Sánchez, me permito realizar las siguientes consideraciones en aras de mantener la armonía familiar y competitividad empresarial:

 

  • Diferencien claramente la dinámica empresarial de la familiar, creando los lineamientos profesionales de gestión de una estructura empresarial ajustada a las exigencias competitivas del mercado.

  • Asignen el paquete de compensación salarial con base en el perfil y exigencias del cargo sin darle peso a la relación familiar. Pregúntense cuanto le tendrían que pagar a un trabajador no familiar para un cargo relevante en la empresa.

  • Se puede estaleblecer una “dieta familiar” común que reconozca la igualdad individual a todo lo largo de la familia. Sin embargo, sobre este punto deben tener cuidado con el incremento de los costos de la empresa.

  • Establezcan los derechos y deberes de los miembros familiares en la empresa y propiedad de ésta a través de un Código Familiar compartido.

  • Nunca se le olvide que la empresa es un patrimonio familiar que puede agotarse algún día si se mal administra por razones familiares.

 

Estas premisas le van a facilitar la profesionalización y durabilidad generacional del negocio en su familia. Con esto, deseo cerrar recomendándoles utilizar el SENTIDO COMUN como la mejor herramienta de acuerdo familiar.

 

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