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¿Qué pasa en una familia propietaria de una empresa que tenga a uno de sus miembros trabajando en un cargo importante y éste no cumpla con sus RESPONSABILIDADES? ¿Qué pasa si ese familiar no reconoce que “LO ESTA HACIENDO MAL”, o simplemente “NO SABE HACERLO BIEN?” ¿Sabrá ésta persona el verdadero daño que le está causando a su familia al no cumplir bien con su trabajo?
El Caso
Veamos el ejemplo de una empresa familiar durante la década de los 90.
Francisco Méndez (nombre ficticio) fundó una firma metalmecánica en 1970 junto con su hermano Carlos. Cada uno se especializó en dos áreas estratégicas del negocio. Francisco en Administración & Ventas, y su hermano Carlos en Producción & Operaciones.
Con el pasar de los años, los hermanos llegaron a crear una estructura de gente y equipos que los llevó a facturar USD 350 millones de dólares anuales con una utilidad promedio del 22,4%. Algo bastante interesante y rentable para la época.
Ya para 1998, los hermanos habrían incorporado a sus hijos en el negocio. Manuel (33 años), hijo de Francisco, en la Gerencia General y Pedro, hijo de Carlos (31 años) en la Gerencia de Operaciones.
Pedro, como buen ingeniero y persona responsable, cumple cabalmente su trabajo en la Gerencia de Operaciones, llegando temprano, cumpliendo con los compromisos, guiando a su equipo de trabajo y generando resultados a los clientes de la organización.
En cambio Manuel, como Gerente General, tiende a llegar tarde a las reuniones, se ausenta de la empresa durante la jornada laborar para realizar diligencias personales, no se comunica objetivamente con los trabajadores, administra la empresa como una caja chica personal y siempre le recuerda a su primo que “ÉL (Pedro) ES EL GERENTE DE OPERACIONES DE LA EMPRESA y NO EL GERENTE GENERAL.”
En repetidas oportunidades, Pedro le ha expresado a su padre y tío lo inconveniente que es para la empresa la actitud de su primo. Su padre lo apoya, por lo que le pide a su hermano (Francisco) que tenga una conversación con Manuel, “PARA VER SI SE AJUSTA A LAS EXIGENCIAS DEL CARGO.” Francisco a todas estas no termina de aceptar que su hijo es incompetente, por lo que deja que la situación continúe a sus anchas. Esta llega a un punto de quiebre cuando Pedro amenaza con renunciar y Carlos solicita el retiro de su sobrino de la empresa.
Los resultados culminan en una diferencia irreconciliable entre los fundadores de la empresa por la decisión de Carlos de despedir a su sobrino Manuel, y Francisco a su sobrino Pedro. Gracias a ello, la empresa se queda sin generación de relevo, por lo que entra en una crisis competitiva, solo para ser cerrada y liquidada a un precio muy por debajo de lo que realmente valía.
El sentido de familia queda seriamente golpeada al ver como ambos núcleos familiares (Francisco – Manuel vs. Carlos – Pedro) se lanzan la culpa de la quiebra de la empresa. Hasta la fecha de la redacción de este artículo, la relación entre los hermanos fundadores estaba quebrada.
La Reflexión del Caso
La ARMONIA familiar se mantiene y profundiza cuando existe un COMPROMISO claro de parte de todos los trabajadores familiares con el cumplimiento de las responsabilidades inherentes a sus cargos. Esta ARMONIA se ahonda cuando existe un ambiente de RESPETO y DIALOGO entre semejantes.
La empresa familiar es mucho más compleja de administrar que una organización no familiar. La razón es simple, ya que existe una relación consanguínea entre el jefe y el subordinado. Este lazo personal hace de las reuniones de trabajo mucho más sensibles a las opiniones entre parientes.
La familia Méndez cometió el error grave de no diferenciar las COMPETENCIAS personales exigidas por el cargo con el DERECHO que tiene cada miembro familiar de trabajar en el negocio. Con esto, la familia justificó el INCUMPLIMIENTO que tuvo Manuel en su rol de Gerente General, dando como resultado la diferencia familiar, el cierre de la empresa y el empobrecimiento económico de ambas familias.
A la final, Francisco y Manuel pasaron, de ser fundadores exitosos de la empresa, a empleados de salario mínimo de otra empresa familiar.
Con base en los Méndez, me permito realizarle las siguientes recomendaciones en aras de mantener la ARMONÍA familiar cumpliendo con el PROFESIONALISMO empresarial:
Contraten únicamente la gente verdaderamente capaz de cumplir con las exigencias del cargo. No le den preferencias a los miembros familiares, ellos igualmente disfrutarán de las riquezas que le genera el negocio para la familia, a través de los dividendos.
Procuren mantener la comunicación y el diálogo sincero en la familia, manteniendo la TOLERANCIA y el RESPETO en todo momento. Siempre tengan presente que la familia durará toda la vida.
Consideren a la empresa como un patrimonio familiar AGOTABLE que debe ser preservado y multiplicado sobre los VALORES Y PRINCIPIOS familiares.
Evalúen a los trabajadores familiares con los niveles más exigentes que posea el cargo. De esta manera podrán desarrollar un programa de adiestramiento personalizado a las necesidades de la empresa.
Como empleados familiares, sobrepasen las exigencias del cargo. Por ejemplo, lleguen mas temprano y retírense mas tarde, honren los compromisos, y muy en especial, sean respetuosos con los trabajadores no familiares.
Estas recomendaciones les permitirán tener una familia en ARMONIA disfrutando de una empresa competitiva y rentable. Para la próxima entrega estaremos analizando los familiares políticos (cuñados, nueras, cuñadas, entre otros) en la organización.
Dante De Lucia (MBA)