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El hijo primogénito de un grupo de tres hermanos y dos hermanas, invitó a su padre a tomarse un año sabático. A cambio de ello, el hijo, que sería nombrado Gerente General de la corporación, dando por consolidada la transición a la 4ta generación familiar de esta empresa.
El padre, viendo una oportunidad interesante de evaluar en vida la capacidad profesional de su hijo y la relación entre sus hermanos, le pareció oportuno aprobar la propuesta de su primogénito. Adicionalmente, el padre aprovecharía de tomarse un descanso con su señora; algo muy extraño en él.
No obstante, esta transferencia generacional estaría enmarcada bajo cuatro condiciones irrenunciables, tanto para la familia, como en la empresa:
Primero, la acciones de la empresa se mantendrían en la 3era generación hasta tanto no se firme un Protocolo Familiar que registre los valores, principios y el legado de 4 generaciones familiares al mando de la corporación.
Segundo, esta transferencia gerencial se ha de dar durante 3 años de liderazgo y gestión profesional exitoso basado en el logro de un EBITDA de al menos 9%, con un crecimiento sostenido del 3% interanual; un clima organizacional fluido y una relación en armonía de toda la 4ta generación.
Tercero, se conformaría un Directorio de 5 integrantes donde 3 son miembros independientes y 2 son accionistas familiares (Padre y Madre). Éstos supervisarían la gestión profesional del Gerente General, debiendo realizar evaluaciones trimestrales y tomando en cuenta las premisas establecidas por los accionistas de la corporación. Todos los integrantes del Directorio poseerían derecho a voz y voto, pudiendo aprobar o no, la gestión del Gerente General. La presidencia estaría en manos de un miembro independiente de directorio.
Cuarta y última condición, la armonía familiar SIEMPRE estará por encima de cualquier prioridad material o empresarial. Las diferencias y expectativas familiares deberán ser tratadas de forma confidencial y con base en los valores y principios aprendidos desde los ancestros. “Si la familia tiene diferencias por la empresa, entonces se pone en venta” dice el padre. Esta condición se deberá reforzar con la firma del Protocolo Familiar durante los siguientes dos años.
Dos años mas tarde
La Transición Gerencial se dio inicio a los tres meses de la negociación, solo para ser paralizado por el Directorio, dos años mas tarde. Para la época, los resultados financieros consolidados de la corporación reflejaban un EBITDA negativo del 15%, un clima organizacional bastante tenso con niveles de rotación de la plana ejecutiva de mas del 40% y una 4ta generación familiar abiertamente confrontada con opiniones cruzadas entre lo personal y lo profesional.
Analizando el Resultado
¿Qué pasó? ¿Dónde fallo el acuerdo entre el padre y su primogénito? ¿Por qué la 4ta generación terminó en un estado de diferencias personales significativa? ¿Qué llevó al clima organizacional de la corporación a ser tan desagradable?
Luego de analizar este caso, resalta el detalle que pasaron por alto el primogénito y su padre al no considerar las expectativas del resto de sus familiares. En este caso, eran la madre, los 2 hermanos y las 2 hermanas del recién nombrado Gerente General. Estas diferencias familiares generó un clima de tensión sumamente fuerte en el primogénito, lo que mermó su liderazgo en la organización, y por ende la capacidad competitiva de la empresa para el corto plazo.
La tensión de la 4ta generación se transformó en una lucha de poderes que derivó en la conformación de bandos en los cargos ejecutivos. Esta desalineación provocó una pérdida de15% del EBITDA para el 2ndo año gerencial del “líder” de la 4ta generación.
Como decisión final del Directorio, el padre tuvo que retomar las riendas de la empresa, aceptar la renuncia irrevocable de su hijo mayor y proceder a sanar las diferencias que habían generado dolor en la familia. Todo esto con 70 años de edad.
Conclusión y Recomendación
Es concluyente que el tener bien identificadas las expectativas personales y profesionales de la generación de relevo, el estado emocional familiar y su capacidad de administrar diferencias, los perfiles de liderazgo y conocimiento de las buenas practicas gerenciales de la siguiente generación, así como un conjunto órganos del buen gobierno corporativo, garantizará una transición fluida y exitosa de una familia empresaria a la siguiente generación.
Mas de una década de asistencia a este tipo de familias, nos ha brindado un grupo de estrategias puntuales que se puede resumir en el planificar con tiempo y de manera muy profunda, una transición generacional.
El buscar apoyo externo facilitará tener un enfoque objetivo sobre la emocionalidad familiar, a la par de institucionalizar órganos de gobierno profesional con lideres probos y competentes, que procuren Sentido Común y el bienestar integral de la familia propietaria.
Dante De Lucia (MBA, IoD)
Director de Competitive Legacy LLC
E.mail: dante@c-legacy.com